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深究走動式管理

2015年7月9日 來源:邁點網      作者:谷安迪

走動式管理的目的是要檢討自己在現場問題面前到底應該做些什么。是周而復始的指點?還是把更多的時間和精力提高管理的有效性上?
深究走動式管理

早已記不清從何時開始,“走動式管理(Managing by walking around)”便已成為高效管理的經典招式。我們似乎都不約而同的認為,只有走到問題發生的現場去,并在“現場現地”解決問題,才能讓管理接上地氣兒,并獲得較高的執行效能。

  對于事無巨細的酒店行業而言,走動式管理更是成為了一種管理者“辛勤勞作”的基本習慣。無論有沒有急迫的問題,無論現場有沒有可以解決問題的人,我們都早已適應了在一線溜溜逛逛,指指點點的節奏。

  印象中曾經有一位做酒店管理咨詢的前輩在向我介紹一位優秀的餐飲總監時曾是這樣描述的:“幾十年如一日,他都會在每餐的開餐前來到他管轄的幾個餐廳,挪一挪這個,擺一擺那個,然后叫來身邊的人指點一番,他每一次一來,還就準有問題……”聽聞那刻,我頓感此君之專業和勤奮值得欽佩。

  又記得曾經聽到臺灣管理學家曾仕強講過這樣一個事例:曾教授作為咨詢顧問陪一個企業總裁視察工廠,總裁見地下有一個煙蒂,俯身撿起,其他高管隨即慌亂接過煙蒂,并自我檢討,面露懊悔。

  總裁得意,但曾教授不屑,他的理由是:作為總裁,如果在現場現地撿起煙蒂,其實只是實現了普通員工的一次簡單職能,除了給了高管們一些應聲符合的機會,對管理的系統無任何的改進效用。由此推理,總裁下次視察,十有八九還能有機會去撿煙蒂。

  如此想來,這個撿煙蒂的故事是否能夠解答為什么那個前輩口中的餐飲總監“每次一來,還就準有問題”呢?細心思考,恐怕可見一二。

  近日臨睡前看德魯克的著作,一直重復著對管理之有效性的思考。根據德魯克的分析,多數管理者都把時間浪費在了他們并不能向組織貢獻有效性的地方,比如:在一線履行了一個基層員工的職責。其結果就是,問題總是“野火燒不盡,春風吹又生”。

  “野草的生長”是系統問題,因為有土壤,有根基,有種子。所以,徹底解決問題的方式當然應該是修改系統,優化基因。而管理的有效性,恰恰就體現在管理者是否能夠在問題面前修改流程、優化系統,并及時調整和引導員工的思想和行為方式。“撿煙蒂”和“擺擺弄弄”雖然辛苦,但卻過于簡單。很不幸,那是員工的苦勞,而不是管理的功勞。

  至此,我們或許應該重新思考“managing by walking around” 了。其目的并不是把自己關在辦公室里養尊處優,而是要檢討自己在現場現地的問題面前到底應該做些什么。是繼續周而復始的指指點點?還是真正把更多的時間和精力用在實現管理的有效性上?

  位及管理,或許我們早就應該把自己從自我效率的角色中脫離出來,從而去勝任推動組織效率的延伸發展。因為歸根結底,管理是讓人們去做成事情的藝術啊!

  那么,“走動式”到底應該怎么管理才能“給上組織的力”呢?筆者認為,有三個方面值得管理者來用心精進:一,直視而不直擊;二,做組織,不做自己;三,調過程,管目的。

  直視而不直擊

  走動式管理之所以備受推崇,更多的因為是它可以讓管理者走出辦公室,直視發生自一線的種種問題。然而,這里或許會產生一個較為普遍的偏離——那就是很多管理者總是在“走動”的時候為自己憑空加載了太多的使命,從而無形中把自己變成了“微服私訪的皇帝”或是“為民昭雪的包青天”。如此一來,很多現場解決的問題只用了治標不治本的“短期猛藥”暫且不說,那些頻繁出現的“當場拍板兒”更是會讓下屬養成了“給領導擺局”的習慣(故意把本該自己努力協調或迎難推進的問題暴露在正在“走動”的上級面前,等待上級拍板兒,一了百了)。

  其實,走動式管理自被發明起壓根兒就沒苛求過一定要在現場現地對問題要做出最后結論。在其最早的出處《追求卓越》中,湯姆繁說盟?T. J. Peters)和羅伯特肺值侶?R. H., Jr. Waterman)對于它的論述更多的強調了管理者對于信息的收集和管理者在基層的“出現”對于員工的激勵作用。因此,筆者有理由相信,直視而不直擊,或許是管理者為求“系統化的解決問題”而能夠選擇的一種智慧方案。

  所謂直視而不直擊,就是當管理者走在一線發現問題時,要秉承默不表態的原則。與其在現場現地倉促解決而讓自己的下級主管全無事干,不如把問題帶回辦公室,仔細謀劃、有序授權、精準命令,以求更為徹底的解決問題。

  再來說前面提到的“撿煙蒂的例子”。首先,如果總裁不做“走動式管理”,那么他不可能發現煙蒂的存在,所以走動是必要的。而當他發現煙蒂之后,大可以凝神佇立以讓眾人知道他看見了,然后默不作聲回到辦公室。此時下級主管們必然心理各有所思,有的認為接下來會有事情發生,有的認為此時或許總裁并不會在意,也有的已經開始準備總裁的質詢。

  然而,煙蒂的出現又關聯著許多問題:廠區有沒有合適的吸煙區;安全培訓是否到位;警示標志是否健全;員工手冊是否嚴格;紀律檢查是否被跟進;有沒有類似的基礎卻充滿隱患的問題還沒有得到解決。作為總裁,腦中只要清楚的規劃出這樣的“問題延展框架”,而后說一句:“你們開一個會,用完善的方案來回答我這些問題”,便八成可以得到一份較為滿意的可行性報告了。

  要知道,“直視而不直擊”并不是管理者自圖安逸的借口,而是要為下屬打開一個個持續改進的窗口,只有不斷被鞭策著穿過窗口的團隊才能夠不斷進階,不斷成長。這樣久而久之,“總裁”才可能有人可用,而不至于“鉆上爬下”的被套牢在簡單卻重要的問題上。

  試想,你的總裁曾讓你寫過一份關于煙蒂的“可行性報告”,下次你的轄區還會出現煙蒂嗎?

  做組織,不做自己

  走動式管理的興起其實在某種意義上把管理者從運行的幕后推到了令人矚目的臺前,而因為管理者權力的體量和權威的光環,這樣的“臺前效果”往往又會被加以絢爛的聚光燈。在這樣的光華之下,沒有誰會很好的抵抗“救世主”般的自我實現感,這也許就是很多上進的管理者疲于鞠躬盡瘁,但最終卻毀了自己的有效性的根本原因。

  德魯克曾反復的在他的著作中強調:管理者的有效性很大程度上取決于他對自己所服務的組織所產生的貢獻。如果組織的目的就在于讓平凡的人做不平凡的事,那么管理者最大的貢獻就應該是讓組織中的絕大多數人因管理而變得不平凡,而不是通過對組織的駕馭僅僅塑造一個“全能型的不平凡”的“自我”。

  記得筆者曾經看過一篇評述諸葛孔明的文章,該文的作者認為:諸葛丞相是一個近乎于完美的個人,但卻對蜀國的快速衰亡負有不可推卸的責任。正是那么一個事事運籌帷幄、終日事無巨細、凡事極致嚴謹的孔明剝奪了層層屬下磨礪鍛煉的機會;也正是那么一個因為鞠躬盡瘁而總是親力親為的孔明,在用“不放心”三個字一手繪制了在其身后蜀國無將可用的尷尬局面。就此一點,孔明的有效性或許遠不及他的主公劉備,因為后者從桃園結義開始就將賣肉賣豆的小商小販,組織成了名垂青史的張飛和關羽,帝王與宰相的領導力之別,或許就從這里便注定了偏差。

  再舉回前面的餐飲總監的例子,正因為該君幾十年如一日的“自我表現”才造就他所經歷的餐廳只因他的出現而“符合標準”,他成就了自己專業“大佬”的位置,卻把部下們永遠的留在了“小弟”的位置上。

  組織應當在“走動”中變得活躍,不該在“走動”中變得沉默,那些突出自我的走動式管理,語重三分,無疑是對組織效率的一種潛移默化的“閹割”。

  調過程,管目的

  德魯克曾在《卓有成效的管理者》中,舉了很多有意思的例子,比如:一個女演員如果能帶來票房,那么耍耍大牌又有什么關系;一位將軍若能夠打贏戰役,那么嗜酒成性又有什么關系……這些例子都在試圖告訴我們,一切以有效為目的的管理,都應該是以目標為終極目的。

  管理者在不斷的“走動”中,總會看到或聽到很多坐在辦公室里不能夠知曉的信息,會察覺到很多與自己固有的思維方式不符甚至違逆的行為和事情。這時候,是馬上出手糾正,還是仔細分析它們對目的的影響,取決于你看的到底是過程的“所謂正確”,還是目的的“真正達成”。

  在“走動”的過程之中,如果管理者做到了“直視而不直擊”、“做組織,不做自己”,便不會太過糾結于過程的“絕對吻合”,而一切需要調整的過程,必然是經過冷靜分析,對目標有直接影響的。正如在戰場上,你應該給善戰的指揮員絕對的指揮權,但是如果出現逃兵還是會有“督戰隊”去“就地正法”的,因為逃兵的出現會直接影響戰斗的目的,其他的進進退退,就完全看你用的人是對還是不對了

  其實,走動式管理更像是運行一條通向遠方的鐵路線。如果接口錯位,管理者可以以溝通來微調;如果路面塌陷,管理者可以派正確的人來填平;如果方向有誤,管理者則可以以戰略來搬道岔。但是,永遠不要以為“走動”就是開著自己的指揮車去監視火車的每一米行進,也大可不必隨時用擴音器喊話是加速還是減速,你只要等待在每個節點來評定司機是否正確,只要把握盤算好最終到站的時間……

  在一個自主而有序的過程中,你會發現你雖然許久前便謝幕了自我的強人,但卻漸漸成為了組織的智者。

關鍵字:管理

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